無責任投資論壇

華碩再造 後年營收衝刺8千億

■ 記者林貞美／台北報導

華碩董事長施崇棠親自規劃這次華碩再造工程，希望華碩公司能成為「準、穩、精、速」的「常山蛇」，每位員工個個是武功高強的少林十八羅漢。 記者蘇健忠／攝影

【2006/03/01 經濟日報】

全球主機板龍頭大廠華碩結合中西管理模式，最近展開華碩組織再造工程，訂下2008年營收挑戰8,000億元的目標。華碩董事長施崇棠昨（28）日表示，再造華碩是很不容易的工程，希望經過這次組織調整後，能為華碩未來分家、併購及全球競爭力奠定基礎。

華碩最近悄悄進行成立16年以來最大規模的組織再造工程，施崇棠親率經營團隊展開這次組織調整，將過去按「產、銷、人、發、財」區分的功能性組織打散，改為15個按照產品別來區分的事業處。

施崇棠昨天接受本報專訪時強調，完美的組織並不存在，華碩必須誠實地面對自己，承認自己只是「二流企業」，未來還有很多改善空間，以迎戰艱鉅的全球化競爭及客戶要求。

以下是訪談紀要：

問：華碩去年營收及獲利均達歷史高峰，為何選在此時組織再造？希望達成哪些目標？

答：華碩成立之初，可以說是由一群武功高強的工程師組成的，有些像「水滸好漢綠林軍」，經營上軌道後，逐漸建立一些制度及功能性導向組織，雖然打的是「官兵正規軍」戰爭，但難免流於人治。

未來華碩組織再造的核心，是師法摩托羅拉、奇異（GE）及豐田（Toyota）的管理模式，開創出一套華碩獨有的「精實六標準差（Lean six sigma）」來進行，希望組織成功再造後，能夠成為一流、嚴謹的團隊，以流程導向的組織，做到我常提到的「準、穩、精、速」的常山蛇，華碩員工能夠成為武功高強的「少林十八羅漢陣」。

問：功能導向組織與流程導向組織，有何優、缺點？

答：功能性組織很容易讓大家只想到把自己的份內的事做好即可，沒有從結果導向或流程的觀點來思考事情，甚至當失敗或做得不夠好時，總認為「都是別人的錯」。但事實上，單一功能並無法成事，必須整合功能，才有好的結果。

我們實施「精實六標準差」就是要讓組織成員誠實地找出問題、面對問題及解決問題，譬如在主機板的DIY（自組）市場，每當產品發生問題時，許多工程師總歸咎客戶端組裝的技術不佳，才發生故障。當我們實施精實六標準差後，發現很多問題並非客戶端的錯，我們確實還有改善空間。

談組織 自認是二流企業

問：你說華碩是「二流企業」，誰算是一流企業呢？鴻海去年呈高度成長，華碩感受到威脅嗎？

答：有句話是「沒有完美的組織」。由這個角度來看，華碩當然是二流的企業，未來絕對有成長的空間。毋庸置疑地，奇異、豐田汽車等很多外國公司是一流企業，值得華碩學習。

我對國內其他電子資訊的同業，並未進行全盤研究與瞭解，所以不敢任意評價，但鴻海確實是我們比較的重要標竿（Benchmark）。

很多人認為，目前外界競爭很激烈，而華碩組織再造或實施「精實六標準差」，似乎不是最為急迫的事。但我必須強調，這些目前重要但不急迫的事，若不儘快地做好，未來就會變成急待解決的事。

很多管理者永遠都在「救火」，我必須說，企業若常常在救火，處理緊急事件，就算是一家二流企業。

問：聯想併購IBM後，分別在紐約及北京設立營運總部，華碩目前營運總部設在台灣，製造重心已移往大陸，未來是否也會有這種「雙總部」的策略？

答：這應該是一個未來可能的思考方向。全球化的趨勢下，企業為求生存，自主性變成很低，因應來自四面八方的競爭，很多事情並非自己所能決定。

紐約時報專欄作家費利曼（Thomas Friedman）寫了一本書—「世界是平的（The world is flat）」，主要是指中國、印度等新興市場經濟的崛起，改變了21世紀企業的遊戲規模，也因為網路與交通的便利，使得世界變得更小，更平坦，企業必須跑得更快，才能在全球競爭舞台，占得一席之地。

問：台灣以中小企業起家，華碩當初也是由中小企業起家，政府目前許多政策，能配合企業全球性發展嗎？

答：台灣政府過去許多制度的設計，確對中小企業有很大的協助。現在台灣出現了幾家具有全球化潛力的企業集團，但政府的策略，似乎出現了「時差」，與企業的需求有落差 。

政府許多策略短期看來，很具有爭議性，很多人會根據自己的觀點，展開各種形式的辯論；政府的政策最後是否正確，是可以被評斷及論功過的。我認為政府在策略制定時，最重要的是有沒有把握住趨勢。

談人才 不以非常手段挖人

問：華碩進行組織再造，如何與經營團隊建立共識，如何在追求組織利益最佳化及專業經理人情緒間求取平衡點？

答：其實，不只組織成員之間經常需要溝通，家庭成員之間也很容易因彼此想法不同，產生誤會，所以專業經理人訓練的「硬技巧（hard skill，指各項專業技術）」很重要，「軟技巧soft skill，指溝通能力，情緒管理等）」的訓練，更加重要。

但很不幸的是，根據哈佛商業評論的一項研究，愈專業、愈高階的管理者，往往接受訓練的機會愈少、意願愈低。這可能是因為動機不足，或是認為自己不需要受訓；對組織來說，高階主管失去學習能力，是很危險的事。

再講得透徹點，我直接拿夫妻之間性關係來做比喻好了，往往太太對性的需求是希望得到丈夫的關懷與擁抱，但丈夫的想法又不太一樣；如果長期溝通不良，就會形成夫妻之間冷漠，或彼此出現語言暴力，這都是不好的結果。組織成員間也是一樣。

由於每個人的目標、立場不同，想法自然會出現差異，因為溝通無效而失去意願。正確的做法是找出共同目標，瞭解彼此差異，才能建立共識。

問：華碩近年來組織成長迅速，是否會大舉對外挖角？

答：資訊業的人才有一定程度的流通，我們近年來用了許多人才，但「尊重」是華碩的企業文化之一，我們不會以非常手段去挖人。

譬如，威碩總經理鄭定群原是緯創的總經理，很多人誤以為是華碩向同業挖角。但事實上，我真的是在報上看到鄭定群自緯創離職消息後，才打電話找他，絕對沒有挖角。

當初我由宏碁到華碩任職，與宏碁創辦人施振榮間就有默契，不向泛宏碁集團挖人，這個共識大家還是堅守的。

問：你工作非常認真，但很多年輕人的價值觀是追求工作、生活平衡，如何說服員工跟你一樣努力？

答：啊！這確是一個很值得注意的現象，許多專業經理人或企業主全力投入追求組織最大效益，但員工可能認為愉快的人生最重要。這點我常以「成就感」來激勵員工，與員工建立共識，當團隊一起努力，達到目標後，那種成就感，真會令人忘卻工作的辛勞。

當然，我們這次進行組織再造，訓練占去很多時間，包括我自己也在周六加班，為員工上課，我自己也覺得工作量真的變大了。還好，我們的訓練通常是周五、周 六兩 天，員工至少在周日可以休息一天，應該還可以接受吧！

「最好的企業 要像蜈蚣」

問：華碩的管理哲學，常跟動物有關，這是否為特色？

答：巨獅策略、常山蛇管理哲學，都是華碩企業文化的重要一環。由於企業經營環境的變化實在太迅速，不同動物的行為模式，可以反映出企業因應不同環境時的競爭策略，且讓員工明白易懂。

巨獅策略、金鵝計畫都已對華碩業務拓展、降低成本，帶來一定成效。最近印度有一家名為「蜈蚣」的石油公司，經營也相當成功。

這次華碩調整組織，成立15家產品事業處，各層員工都要通力合作。我發現，最好的企業，就是要有蜈蚣精神，它的100隻腳能夠齊心齊力，合作無間地往前行動。

問：華碩的組織再造，最終希望達到什麼目標？

答：我希望華碩的經營能夠做到「準、穩」。譬如我們實施精實六標準差，要能維持其持續改善的精神，讓華碩真正成為一個學習型組織，且具有執行力；我們所設定的目標，不能「走徑（台語，指脫離軌道）」，當然也不能「凸槌」。

譬如，很多話都存有迷思，很多人說，專業經理人之間各有專長，可以互補，但這種情況太隨機（random），因為可以互補，初聽之下似乎很不錯。但互補，萬一踫到補不到位時，要怎麼辦？

這樣的組織機制是有風險的，我們要做到真正的準、穩，才能提高客戶服務，因為客戶都不喜歡變異。

問：你經常提到執行，執行力的內涵是什麼？

答：在我的看法裡，執行力即「策略（Strategy）、人（People ）及流程（Pro-cess），簡稱SPP」，這三個缺一不可。如我先前強調的，企業的流程觀就是經營觀。不過，我在華碩內部推行「SPP」，常被員工說是「聳啪啪」策略。