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台灣1000大製造業中，有誰能夠維持10年不墜？有100家企業，它們不是當紅的明星產業，卻能夠持續高成長、維持高獲利，打敗一波又一波的景氣循環。 四月二十八日，一份財報震撼台北股市與外資圈，讓外資紛紛重寫研究報告。這一天宏達電公布第一季賺進一個半資本額，讓股價直破千元，造成外資研究報告像是在拍賣會競標大喊價，目標價從一千元、一千三百元，一路喊到一千七百八十一元。買一張宏達電的代價，可以讓一個小學生吃超過七十年的營養午餐。 從創立到第九年創造智慧型手機的股王霸業，十年內，宏達電營造了一個盛世；但十年也可以樓起樓塌，威盛從成立到上市，並上漲到六百二十九元，最後股價卻是折半再折半，又折半成為股王泡沫，也是十年。 一樣都是十年，都曾創造股王傳奇、董事長同樣是王雪紅。但投資宏達電與威盛卻是兩個截然不同的結果。是什麼原因？答案是：誰掌握了核心技術並且從核心擴張！ 威盛的崛起，表面上看是晶片組核心技術領先，其實是英特爾策略失誤帶來的機會財；宏達電不然，其崛起是技術完美中追求更完美，領先建立起智慧型手機關鍵技術，進而由此核心進行核心移動，因而能從微軟行動裝置作業系統WinCE入門做到技術第一，延伸到智慧型裝置的PDA、智慧型手機、3G手機。 從兩個股王來看《商業周刊》二○○五年〈一千大製造業排名〉，一年前剛剛慶祝總營收破十兆元的喜悅要變成擔憂了！二○○五年一千大製造業總營收成長只有一二％，遠遜前年、大前年兩成以上的成長力道，稅後淨利更是負成長，衰退幅度高達二三％，台灣製造業出現成長減緩與獲利衰退的雙重警訊。 我們知道，一千大營收的進榜門檻，年年都在提高。如果相較十年前與後，如今的千大門檻（第一千名企業營收）已達十二億五千萬元（力廣科技），但是這樣的成績如果放置在十年前的排行榜，可躍升為第五六六名。雖然進榜的營收逐年加高，但這些大型企業的賺錢家數卻在減少。 若仔細看賺錢跟賠錢的公司，賺錢的公司從七百五十八家減為六百九十家，減少六十八家；賠錢的公司則是增加二十二家，從一百五十七家增加到一百七十九家。此外，稅後淨利從前年八千五百六十一億元，減為去年六千六百一十四億元，減少一千九百四十七億元。其意義是台灣產業在營收破十兆元之後，獲利卻往下掉，台灣製造業到了必須冷靜思考一味衝高營收是不是真的能夠提升獲利的時刻。避免像威盛大而不當，學習宏達電從核心擴張，是台灣製造業目前所面臨的課題。 「蛻變一百強」面孔一：產業未必當紅，卻都是產業領導者 所以，商周特別從〈一千大製造業排名〉中，篩選出具下述三項條件的公司：十年來營收與稅後淨利複合成長率雙雙都超過五％的公司，同時最近連續三年都獲利。吻合上述條件者，僅百餘家公司。再依稅後淨利複合成長率排名，製作出〈蛻變一百強〉排行榜。 能進入〈蛻變一百強〉者，其實並沒有顯著的產業別差異，倒是有一個共同點：產業領導者。譬如，第二名的研華是工業電腦產業龍頭、第三名的台灣福興是門鎖業老大、第四名是筆記型電腦代工龍頭廣達、第十名是專業電子代工龍頭鴻海。十名以外，台積電進榜，但聯電卻未進榜，凸顯產業領導者勝出的特性。 也就是說，他們未必是當紅產業或是主流產業，但多是老大。排名第十三名的萬機鋼鐵，它的本事是在深海海底鋪設鋼管，在惡劣的海上施工，同時又輸送易燃易爆的油氣，獨特技術在獨特領域，萬機十年來稅後淨利複合成長率高達三六％以上，展現獲利成長遠比一味衝高營收的重要價值。 〈蛻變一百強〉中的面孔，「老」企業不少，他們展現出長青的企業活力。第十一名中國砂輪是家成立四十二年的老公司，第九名電腦系統業的宏正則成立二十七年，跟益通、華寶這些不到十歲的公司比，中砂、宏正算是老先生，但比每股盈餘，宏正年年有七元、中砂超過四元，老企業反而是老當益壯，〈蛻變一百強〉排名又點出老企業一樣有高成長動力與獲利能力的價值。 我們從最新的〈一千大製造業排名〉中，過濾出的〈蛻變一百強〉排行，恰巧呼應《從核心擴張》（Profit from the Core）一書的觀點。作者柯立思．如克（Chris Zook）與詹姆斯．艾倫（James Allen）曾針對全球七個國家、一千八百五十四家上市公司，累積十年進行調查，找出營收與獲利雙雙都能成長五．五％的企業，再從這些企業找出獲利與營收雙雙成長的原因。 班恩企管顧問公司發現，十年來不斷成長的公司中，七五％企業有一個共同點是，企業在核心事業上居於產業領先的地位，並且發現這些企業重複投資核心事業都比對手高一倍，每年資本支出有一五．三％的投資在原核心事業上。接著又研究這些企業成長的動力來源，十年間有高達八四％採取了核心鞏固與周邊事業擴張的模式。也就是說這些企業選擇了離核心事業最近的六種擴張模式，分別是發展新客戶、新市場、新通路，新產品、新事業與新價值鏈。 「蛻變一百強」面孔二：七成以上採核心鞏固與周邊事業擴張 商周〈蛻變一百強〉排行榜也發現有六成以上企業的核心事業居於產業的領先地位。擴張方式則有七成以上採取核心鞏固與周邊事業擴張的模式來成長。 「企業成長不是盲目趕上產業熱潮，而是取得領先地位才是關鍵！」台大國際企業系教授李吉仁分析，企業成長講的是問對問題、找對答案，清楚了解核心優勢，從核心擴張才是最安全的方式，反之同時跨入新產品、新市場的多角化則是最危險的擴張。 〈蛻變一百強〉中，沒有這五年來股市當紅的太陽能、光學如益通等新公司，卻不乏具備老企業、高股價的雙重特性，排名第十名的鴻海股價有兩百元以上、第十一名中國砂輪、第十八名的億光、第三十九名的美律股價都破百，第九名的宏正、第四十七名的台達電股價也有九十元以上的水準。 成立於民國五十三年，中國砂輪從混合黏土、瓷土和金剛砂，做為機械加工研磨和切削的傳統砂輪。傳統老公司如何擴張，答案仍是核心的砂輪，中砂創造新顧客，專替台積電磨晶圓，創造十年來營收複合成長率七．八％、稅後淨利複合成長率高達三八．二％的優異成績。唯一不變的是中砂聚焦砂輪的核心，擁有五十一個研發人員的團隊，研發支出占營業額五‧一％，超過許多高科技公司。 老公司找對方向跨入晶圓代工市場，凸顯找對方向、問對問題的重要性。十年前的製造業前一百大營收企業中，十年後被淘汰出榜單的業者面貌，他們無不盡力在擴張事業版圖，卻走上歧路亡羊之途，關鍵是沒有找到核心能耐、衍生出不適當的移動與策略。 舉例來說，當年，監視器業者曾經有四家名列台灣製造業前百大，如今只剩光寶在榜上。當時監視器業最風光是每家都有營收破百億元實力、占據全球前五大。但擴張策略卻是一團糟，有跨入航空業、有去做筆記型電腦，甚至跑到美國做通路，擴張遠離核心本業，又冒了同時發展新產品與新市場的風險，最後以慘敗收場。 唯一仍在台灣製造業百大的光寶，為了找出核心能耐，兩年前曾有九位管理階層整整兩天關在飯店，打開筆記型電腦，跳出密密麻麻的數據。光寶財務長林群分析，產品線過多，卻不是每樣都賺錢，這時要誠實的問自己產品的生命週期為何？光寶可以吃到多大的市場？於是光寶賣掉變壓器、收掉投影機部門；即便手機部門賺錢，也因為出貨量不過五百萬支，沒市場競爭力，忍痛放棄。這讓光寶能更加聚焦於核心擴張，在監視器淘汰賽中生存。 「蛻變一百強」面孔三：跟競爭對手比較，找自己的核心能耐 要怎樣找核心能耐？政大統計系副教授余清祥講了一個北極熊晚餐的故事：一位教授與一個學生到阿拉斯加進行野外調查，專注於探勘卻忽略周遭是北極熊棲地，等到發現時，已看到北極熊以超過人類速度的時速六十公里狂奔而來，眼見兩人即將成為晚餐，學生趕緊換上運動鞋，教授見狀說：「即使換上運動鞋，你也跑不贏北極熊！」，學生卻說：「我不用跑贏北極熊，我只要跑贏你就好！」 找核心能耐，班恩企管提出五個方向，最有利的顧客是誰？最突出、最重要的能力是什麼？最關鍵產品的股票上市了嗎？最重要的配銷通路是什麼？專利與品牌或網路的地位為何？跟競爭對手一一比較才是真正的核心能耐。 成立於一九六五年的佳能，是一家老字號的公司，最近五年營收大幅成長，從近二十四億元成長到去年二百零七億元，擠進二○○五年〈一千大製造業排名〉前一百名，營收成長八倍。 這八倍的成長過程中，佳能掙扎在擴張的成敗之間，佳能總裁董炯熙形容就像「零和遊戲」，成功便成長茁壯；失敗有可能連三十年的江山都毀於一旦。事實上，董炯熙三十年前就有過跨足製造業的大好機會，但投入製造就必須設廠房，投資大、風險高，「上一代保守的個性，選擇了銷售。」佳能董事長特助董俊毅說，這一選擇，也讓佳能與世界第一絕緣。 當時，佳能放棄製造計算機，選擇販賣計算機，把機會讓給金寶，金寶成為世界第一大計算機製造廠。但這一次佳能有不得不擴張的壓力，因為佳能事業重心的影印機代理從一九九八年最高進口四萬多台，到二○○二年只有兩萬台。 前途隱憂重重下，佳能開始想，到底未來的明星產業在哪裡，佳能比別人優異的核心能耐又在哪裡？想到數位相機，董俊毅說，父執輩想起民國七十二年的故事，前經濟部長孫運璿想請日本佳能來台設廠，就是請董炯熙陪同孫運璿赴日，日本佳能也賣了董炯熙的面子，同意到孫運璿指定的台中潭子加工區設立全球第一家海外廠。董炯熙也配合日本佳能在潭子設立相機皮套工廠。 從顧客、技術、產品、通路與專利等五個方向不斷的推敲佳能未來的核心能耐，佳能確認了一件事，只要未來數位相機品牌主控權在日本人身上，以佳能的日本客戶關係，一定可以取得協助與合作，這是佳能的核心能耐。再加上佳能已經擁有數位相機周邊零組件應華與香港精熙的支援，缺的只剩下數位相機整機組裝的技術，於是佳能採取購併銓訊科技的方式取得技術。找到清楚的核心能耐，老字號的影印機代理商翻身成為台灣五大數位相機廠，擠入當紅的光學產業。 「蛻變一百強」面孔四：忍受扎根期的陣痛，不受業外吸引 然而，清楚找到核心能耐之後，企業應該如何擴張？從〈蛻變一百強〉中，我們看到石化業案例排名二十四名的台化、還有長春集團旗下六十九名大連化學、八十一名長春石油。 台化的核心能耐是紡織，在核心擴張六種模式中，台化第一採取發展相關新產品的策略，第二同時往上發展垂直整合的價值鏈。問題是，一個紡織廠怎麼會做上游原料？擴張過程中台化跌跌撞撞，先花了四十五億元在宜蘭龍德蓋了一座PTA（純對苯二甲酸）廠，並且派紡織專業的員工學著操作石化廠。 但過程中意外頻傳，台塑集團早在一九八八年就宣布龍德廠要投產，試到一九九一年三月在一個月內連續兩次爆炸，創下台塑集團爆炸最頻繁的紀錄。直到二○○○年拆除重蓋，前前後後十二年、四十五億元的投資變成是台化跨足石化上游的練兵場。 但選擇周邊事業往上擴張仍是台化最應該走的方向，龍德廠的失敗奠定了麥寮廠的成功，接著麥寮廠PTA投產順利，並開始往相關的芳香烴廠投資生產苯，再利用苯來生產工程塑膠，台化擴張策略不僅成功發展出新產品，還構成綿密的垂直整合價值鏈。「當時不做，台化沒有今天！」台化副總經理洪福源說。 成立已經五十七年的長春集團，堅持只從核心擴張，長春第一座大型工廠位於北投的石牌，這座工廠早已停工，上萬坪的土地閒置超過五年。今年以來台灣資產題材火熱，天天都有銀行、營建業者、土地業者包著開發案找上長春，但負責接待這些土地開發業者的長春集團主管，往上呈報給董事長林書鴻時，全部都被林書鴻修理一頓：「每天上班只能想如何創造更多的石化本業為主的投資，想其餘都是浪費時間！」 即使有塊黃金地段的昂貴土地，長春可以放著養雜草，百分之百專注在核心本業與周邊擴張。舉例來說，長春集團為了從傳統石化核心擴張到科技石化，可以在沒有石化管線與原料供應的高雄大寮設立光碟片的上游苯酚廠，但如何解決原料運送，林書鴻用盡心思，多花兩億元鋪設管路運送，綿延十幾公里從大寮通往林園，又從林園沿著管路走二十多公里到前鎮的碼頭，最後才能把海運的原料送到大寮。 就這樣堅持從核心擴張的決心，絕口不提業外，十年來中油擴建停止，下游的台聚集團、中信集團的國喬、台苯與台泥集團的石化投資停滯十年營收、獲利原地打轉，但長春石油已經成長有三倍之多。 抓注核心往外擴張，商周特別挑出不同產業的蛻變個案。包括名列〈蛻變一百強〉四十三名的大成鋼，它從台灣小鋼廠變成全美最大不鋼通路商；排名六十二名的虹光，十年來台灣掃描器跟監視器一樣，都曾占據世界第一卻迅速崩潰，虹光是唯一仍留在〈蛻變一百強〉的業者，它如何生存並高成長？讓外界好奇。 t外還有十年前因規模仍小，未排入一九九五年〈一千大製造業排名〉而無法入〈蛻變一百強〉，這十年來它們跳躍成長，符合蛻變一百強的條件，包括機械業的高僑自動化、電腦周邊產業的圓剛、被動元件的乾坤。 一千大排名競爭激烈，每年都有一批企業被淘汰出局。最後還能留在榜內者，特別是歷經十年，營收與稅後淨利複合成長率都超過五％的家數，只剩下十分之一。他們的成長故事，無疑是一部台灣版的《基業長青》。 *一分鐘看1000大 1. 龍頭換民股：鴻海精密去年營收超越國營的中油公司，坐上1000大製造業龍頭寶座。 2. 大者越大：大型公司成長強勁，去年爬升幅度100名以上者，有16%是2004年前500大企業；100大公司平均年營收成長率19%，也高於整體的12%。 3. 小公司上榜難：2003到2005年1000大門檻提升13.5%，去年進榜最低門檻為12.53億元。惟年營收在18億元以下公司擠入1000大的數量，則從2003年的288家減少到去年的235家，後段壓縮日益明顯。 4. 大公司差距拉大：2004年前100大各別公司「與前一名差距」平均為55億元，2005年則超過66億元。 註：2005年〈1000大製造業排名〉僅刊載前500名，完整排名資料請參見 http://www.businessweekly.com.tw/ *「蛻變一百強」，多具備長線投資價值 「十年能夠維持高成長與高獲利的公司，當然具備資產投資價值。」這是富邦投顧副總經理李宇振對〈蛻變一百強〉登榜公司的評價。 所謂「資產投資價值」是指，這些公司就如同個人財富，像房子、土地等長期投資，是要賺長期的增值、配息，不是短期的股價漲跌。擁有這些公司股票，不應輕易賣出，因為包括台塑、南亞、台積電、鴻海與台達電等公司的股票，可為投資者帶來比定存利息要高的穩定股利收入。?為何要緊抱這些股票，因為「領先者才具備長線投資價值，」李宇振認為，〈蛻變一百強〉的公司能夠維持十年成長和獲利不墜，共同特質就是在所屬產業為領先者，這些公司賺的不是機會財，而是靠核心能力在賺錢，不斷延伸出新事業，如台達電、台南企業等。選擇這樣的公司不必擔心產業輪替與景氣波動，因為這些企業永遠會站在最佳位置，追求成長，是投資人做資產配置時必備的價值型標的。 |
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